Pri iskanju bolj privlačnega naslova za besedilo o povezanosti trženjske funkcije z drugimi funkcijami v podjetju, sem se odločil za parafrazo slogana iz Treh mušketirjev »Vsi za enega, eden za vse«. Tržniki v naših podjetjih se namreč pogosto pritožujejo, da se jih premalo upošteva in da se morajo samo boriti proti ostalim, kar lahko povzamemo kot »Vsi proti enemu, eden proti vsem«! Zakaj je tako in kako se rešiti iz takšne situacije je glavna vsebina mojega razmišljanja.

Standard po katerem se največkrat ocenjuje oz. kritizira slovensko marketinško realnost je Kotlerjev učbenik »Trženjsko upravljanje«. Začel bom z istim izhodiščem, čeprav bi rad izpostavil pomembnost iskanja novih rešitev in drugačnega pristopa. Kotler je namreč svojo teorijo pisal na osnovi prakse najmanj desetkrat večjih podjetij, kot je naša največja družba Gorenje. Ameriška podjetja tudi delujejo v bistveno bolj konkurenčnem okolju in na geografsko mnogo večjih trgih, kjer so osebna poznanstva redkejša in šibkejša.

V slovenskem prevodu osme izdaje Kotlerjevega osnovnega učbenika iz leta 1996 avtor navaja, da »...se je v desetletjih trženje razvilo iz enostavne prodajne funkcije v zapleten sistem dejavnosti, ki niso vedno dobro povezane niti med seboj niti z drugimi netrženjskimi dejavnostmi podjetja«. Na začetku ima praviloma podjetje preprost prodajni oddelek, ki se ga v drugi fazi dopolni s trženjskimi funkcijami. Nato se oddelek za trženje osamosvoji in končno postane enakovreden s prodajno službo. V sodobnem trženjskem podjetju se tudi prodaja umesti znotraj oddelka za trženje, ki pa mora postati skrb vseh zaposlenih. Vse poslovne funkcije bi morale delovati skladno, za dosego skupnih ciljev. V realnosti naj bi med poslovnimi funkcijami obstajala nasprotja, zaradi nedoločenih kompetenc pa prihaja do težav pri koordiniranju aktivnosti

O organizacijskih nasprotjih med trženjem in ostalimi oddelki razmišlja Rojškova (1996) v uvodu raziskave o pomenu trženjske funkcije v slovenskih podjetjih. Če v razvoju poudarjajo dejansko kakovost in funkcionalne značilnosti izdelka, bo marketing poudarjal zaznano kakovost pri kupcu in prodajne značilnosti. V proizvodnji si bodo želeli dolg proizvodni proces in velike serije z malo različicami ter enostavno izdelavo, marketing bo težil k majhnim serijam s številnimi modeli in pogostimi spremembami. V financah bodo poudarjali racionalno porabo sredstev in trden proračun, marketing pa naj bi želel večjo prilagodljivost budžeta in fleksibilnejšo politiko cen.

Načeloma se z zgornjimi opisi lahko strinjam, vendar sem v svoji svetovalni praksi za več deset slovenskih podjetjih bil le redko priča tovrstnim diskusijam. Po moji oceni je ključni dejavnik za uveljavitev tržnega načina razmišljanja osebna naravnanost posameznega menadžerja in raven njegove menadžerske izobrazbe. Pogosto so bili prav mlajši tehnični in finančni strokovnjaki, ki so končali MBA študij, najbolj odprti za marketinški način razmišljanja. Bistvenega pomena je, kakšna kultura vlada v podjetju in koliko so različni strokovnjaki pripravljeni na sodelovanje. Redka slovenska podjetja imajo več kot tisoč zaposlenih, stoto po velikosti ima samo štiristo zaposlenih. V teh podjetjih so vodstvene in strokovne ekipe relativno majhne, eventuelna nasprotja so bolj med ljudmi kot med oddelki.

Tipično slovensko podjetje je torej bolj srednje ali majhno po mednarodnih kriterijih in zato je organizacija in delovanje trženjske funkcije zelo odvisno od glavnega menadžerja, oz. od lastnika – podjetnika. Na začetku razvoja majhnega podjetja ni delitve poslovnih funkcij, lastnik-menadžer pa niti ne razmišlja, katero vlogo igra v nekem trenutku. Inovativna in marketinška dejavnost se popolnoma prepletata, podjetnik je v celoti obrnjen k znanemu kupcu ali stranki ter poskuša zares zadovoljiti njegove potrebe. Problem nastane, ko podjetje zraste, lastnik pa se ne zmore več posvečati vsem funkcijam v zadostni meri oz. nima dovolj znanja. Poslovne funkcije se osamosvojijo v posameznem strokovnjaku, sčasoma pa tudi organizirajo znotraj oddelkov, ki so vse bolj zaprti sami vase. Bolj ko podjetje raste, bolj se odtujuje od svojih strank, ker z njimi ni več v tako neposrednem stiku.

Razvoj posebnega »oddelka za marketing« se tako zdi rešitev, da skozi raziskave in s pomočjo tržnega komuniciranja ponovno vzpostavimo stik s kupci. Vendar sem v svojih stikih z našimi podjetji večkrat ugotavljal, da je tak oddelek lahko celo ovira za razvoj marketiške usmerjenosti podjetja. Aktivnost oddelka je večkrat sama sebi namen, namesto da bi prinašala k poslovni uspešnosti. Več znanja v takšnem oddelku pogosto ni izkoriščeno za interese podjetja, ampak za krepitev pomena oddelka. Paradoksalno so lahko zato v podjetjih brez formalnih marketinških oddelkov, kjer marketinško funkcijo opravljajo prodajne službe, le-te celo bolj tržno usmerjene.

Za uspešno razmerje med funkcijo trženja in ostalimi funkcijami zato po mojem mnenju v naših podjetjih ni bistvena formalna organiziranost, ampak odnos uprave do kupcev, strank, potrošnikov oz. stopnji njene tržne naravnanosti. Če ima vodstvo podjetja dolgoročne cilje in se ne zapira v pisarno, potem vsaj implicitno obstaja tudi njihova tržna naravnanost in naklonjenost konkretnim marketinškim aktivnostim. Seveda pa z rastjo podjetja, povečevanjem konkurence in vstopanjem na tuje trge raste tudi potreba po znanju in formalizaciji medsebojnih odnosov. Takrat nam lahko koristijo modeli iz učbenikov oz. primeri organizacije marketinške funkcije v velikih svetovnih podjetjih, če jih uporabljamo premišljeno.

Novejša literatura, kot je npr. zadnja, enajsta izdaja Kotlerjevega učbenika iz leta 2003, poudarja fleksibilnost v organizaciji marketinga, kot posledico globalizacije, deregulacije, tehnoloških inovacij in fragmentacije trgov. Da bi se podjetja spet bolj približala kupcem, uvajajo različne ukrepe, kot so:
• »reinženiring«; oblikovanje teamov za upravljanje procesov izgrajevanja vrednosti in zniževanje sten med oddelki
• »outsourcing«; uporaba zunanjih virov, najemanje specializiranih storitev
• »benchmarking«; analiziranje in primerjanje z najboljšimi podjetji v panogi
• partnersko povezovanje v nabavi (»supplier partnering«)
• partnersko povezovanje s kupci (»customer partnering«)
• združevanje s sorodnimi podjetji (»merging«)
• zniževanje organizacijskih ravni (»flattening«)
• osredotočanje na najbolj profitabilne kupce (»focusing«)
• vzpodbujanje in izročanje moči osebju, ki se srečuje s kupci, da so bolj iniciativni in odprti za nove ideje (»empowering«)

Vendar ne pozabimo, da so te velike in težko prevedljive besede posledica vse težjega obvladovanja desetisoče zaposlenih v multinacionalkah. V naših, še zmeraj majhnih podjetjih, se lahko s kolegialnim vzdušjem med vodstvom, strokovnjaki in drugim osebjem izognemo organizacijskim nasprotjem. Razmišljamo torej kot mušketirji »Vsi za enega, eden za vse«!

Viri:
Kotler, Philip: Trženjsko upravljanje, Slovenska knjiga, Ljubljana, 1996
Kotler,  Philip: Marketing Manegement, Prentice Hall, 2003.
ROJŠEK, Iča: Trženje in druge poslovne funkcije – prijatelji ali sovražniki?(Marketing and Other Business Functions – Friends or Enemies? Delovni zvezki (Working Papers) No. 31. Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 1996, 22 str.

Zbornik 4. GV konference